Ein Interview des SPS-Magazins mit Efrossini Tsouchnika, Vice President Control bei Siemens. Die deutsche Version finden Sie hier.

Die Existenz zahlreicher Initiativen wie Women in AI & Robotics, Frauen machen Wirtschaft, Women4ew oder SheTransformsIT unterstreicht vor allem eines: Frauen brauchen Vorbilder, um Führungspositionen in der Tech-Branche zu erreichen. Das SPS MAGAZIN spricht mit Efrossini Tsouchnika, verantwortlich für das Steuerungsportfolio bei Siemens, darüber, wie das Unternehmen Frauen auf dem Weg zu diesem Ziel unterstützt und welche Herausforderungen sie zu bewältigen haben.

Erzählen Sie uns zu Beginn etwas über Ihre Position bei Siemens. Was genau ist Ihre Aufgabe als Senior Vice President Control?

Als Senior Vice President Control bei Siemens bin ich verantwortlich für das Control-Portfolio, für dessen Entwicklung, die einzelnen Produkte und für das weltweite Geschäft, das Siemens mit diesem Portfolio macht. Mein Bereich umfasst die gesamte Palette der Steuerungshardware sowie virtuelle SPS, IPCs, das TIA Portal, die Automatisierungssoftware SIMATIC AX und die Industrial Edge Plattform. Ich finde diesen Bereich besonders spannend, da es sich nicht nur um Produkte handelt, die bereits fest auf dem Markt positioniert sind, sondern auch um Innovationen, die die industrielle Produktion verändern sollen. Kurzum: Ich bin nicht nur für die Sicherung unseres aktuellen Geschäfts zuständig, sondern auch dafür, es fit für die Zukunft zu machen. Dabei betreue ich Kunden, mit denen wir strategische Partnerschaften pflegen. Ich spreche mit ihnen über ihre mittelfristigen Bedürfnisse, und diese Informationen fließen dann in unsere Portfolioplanung ein. Wir haben auch Partnerschaften mit Chip-Herstellern und großen IT-Unternehmen. Meine übergreifende Aufgabe ist es, unsere strategischen Prioritäten zu definieren. Darüber hinaus gibt es bei meiner Arbeit immer wieder unerwartete Herausforderungen zu bewältigen, wie z. B. die Krise der Lieferkette in den letzten Jahren. Hier mussten wir Lösungen finden, damit Siemens seine Kunden weiter beliefern kann.

Zusammen mit meinem Kollegen Rolf Heinsohn bin ich in einem gemeinsamen Führungsteam für dieses Geschäftsfeld verantwortlich. Wir treffen alle wichtigen Entscheidungen gemeinsam, einschließlich Portfolioentscheidungen, Budgetierung und Personalplanung. Wir haben verschiedene Schlüsselthemen unter uns aufgeteilt, die dann auf der Strategieebene zusammenlaufen. Der Erfolg eines solchen gemeinsamen Führungsmodells hängt letztlich vom gegenseitigen Vertrauen ab. Sie müssen die andere Person als Bereicherung sehen, da sie eine zweite Perspektive einbringt, die auf anderen Erfahrungen beruht. Mit diesem gemeinsamen Konzept lässt sich ein komplexes Unternehmen besser verwalten.

Es macht mir wirklich nichts aus, dass wir eine Frau und ein Mann sind. Wichtig ist aber, dass wir als Frau/Mann-Doppelspitze eine enorme Vorbildfunktion innerhalb unserer Unternehmensorganisation haben. Wir zeigen, wie man als Paar ein Unternehmen erfolgreich führen kann, ohne sich gegenseitig Konkurrenz zu machen. Wir haben noch eine weitere Vorbildfunktion: Wir haben beide Familie und zeigen, dass es sowohl für eine Frau als auch für einen Mann möglich ist, Familie und Beruf erfolgreich zu verbinden. Ein Vorteil des gemeinsamen Führungsmodells: Es ermöglicht uns, Geschäftsreisen so aufzuteilen, dass jeder von uns genügend Zeit für seine Familie hat. Ein weiteres großes Plus ist die Möglichkeit, sich im Krankheitsfall gegenseitig abzusichern.

Gute Gründe für das Modell der gemeinsamen Führung waren die Größe unseres Portfolios, der Innovationsdruck und die Entscheidung, in welche Technologien investiert werden soll. Solche großen Aufgaben und Herausforderungen lassen sich besser auf zwei Schultern verteilen. Hilfreich dabei sind auch unsere sehr unterschiedlichen Hintergründe und Erfahrungen. Ich war in erster Linie in einem Innovationsumfeld tätig und habe ein Start-up-Unternehmen geleitet, während mein Kollege einen Hintergrund in der Automatisierung hat. Er kennt unsere Kunden und unser Portfolio sehr gut.

Welche Fähigkeiten und Qualifikationen brauchten Sie für diese Stelle?

Kreativität ist hier definitiv wichtig, ebenso wie ein solides Verständnis dafür, wie Innovationen funktionieren. Aber es ist auch wichtig, die Sprache der Kunden zu verstehen und sie in Lösungen zu übersetzen, die tatsächlich helfen. Darüber hinaus ist eine sehr strukturierte und analytische Arbeitsweise besonders hilfreich.

Die Qualifikationen, die ich für meinen Job erfüllen musste, sind ebenso vielfältig wie die Arbeit selbst. Ich habe meine Karriere als Forschungsingenieur in einem innovativen Umfeld begonnen. Ich habe programmiert, hatte aber auch viel Kundenkontakt. Es folgten mehrere Jahre Erfahrung im Bereich Strategie. Das hat mir sicherlich geholfen, die Stakeholder bei Siemens besser zu verstehen und das große Ganze zu sehen. Bei Siemens arbeiten wir in einem integrierten System, der SIMATIC-Welt. Ich muss also immer über den Tellerrand meiner eigenen Verantwortung hinausschauen.

Unsere gemeinsame Führung leitet eine sehr große Organisation mit mehr als 3.000 Mitarbeitern weltweit, von Deutschland über China bis in die USA. Bei einer solch globalen Reichweite ist kulturelle Sensibilität daher eine wesentliche Fähigkeit für meinen Job. Ich brauche auch ein grundlegendes psychologisches Verständnis dafür, wie Gruppen funktionieren und wie man Menschen motiviert und führt, damit sie ihr Bestes geben können. Die Wertschätzung spielt hier eine sehr wichtige Rolle. Meine Aufgabe ist es, unsere Teams herauszufordern und zu motivieren, ihnen aber gleichzeitig auch Wertschätzung für ihre Arbeit entgegenzubringen. Dazu gehört auch der positive Umgang mit Fehlern. Es ist besonders wichtig zu betonen, was man aus Fehlern lernen kann und wie sie zur Verbesserung genutzt werden können. Das alles funktioniert natürlich nur, wenn ich meinen Mitarbeitern ein Vorbild bin.

Welche Herausforderungen mussten Sie auf Ihrem Weg zu dieser Position bewältigen?

Ich hatte nie einen konkreten Plan für meine Karriere. Ich suchte eher nach einer interessanten Arbeit als nach einer bestimmten Stelle. Eines führte zum anderen, und ich habe im Laufe meiner Karriere in vielen verschiedenen Bereichen gearbeitet. Immer wenn ich in meinem Beruf einen bestimmten Punkt erreicht hatte, sah ich mich nach etwas Neuem um. Für etwas, für das ich qualifiziert genug war, das mir aber auch die Möglichkeit bot, mich persönlich weiterzuentwickeln und zu entfalten.

Es ist immer eine Herausforderung, sein berufliches Umfeld zu verändern, wenn man unterwegs ist. Als ich zu meiner ersten Führungsposition ernannt wurde, übernahm ich das Team, in dem ich zuvor gearbeitet hatte. Es war ein relativ einfacher Wechsel, da ich genau wusste, worauf ich mich einlasse. Ich kannte alle Teammitglieder. Der Wechsel zu meiner nächsten Stelle erwies sich jedoch als echte Herausforderung. Ich kannte die Menschen nicht, die ich führen sollte, und musste erst eine Vertrauensbasis schaffen und mich mit der Arbeit selbst vertraut machen. Es war eine sehr anstrengende, intensive, aber auch unglaublich lohnende Zeit.

Bei jedem Arbeitsplatzwechsel müssen Sie die Akzeptanz Ihrer neuen Kollegen gewinnen. Sie müssen sich beweisen. Aber all diese Herausforderungen haben mich immer gereizt. Ich kann mich sehr schnell für neue Themen und Aufgaben begeistern. Und so fühle ich mich auch in meiner jetzigen Position. Zuvor war ich im Lösungsgeschäft für die Prozessindustrie tätig, und jetzt habe ich die Welt der Steuerungssysteme kennengelernt und bin begeistert von all den Möglichkeiten, die sich mit unseren Steuerungen realisieren lassen. Diese Leidenschaft macht es mir wirklich leicht, einen neuen Beruf zu erlernen und mich weiterzuentwickeln.

Manchmal ist es alles andere als einfach zu erkennen, was ich ändern kann und was nicht. Welche Dinge sind unabänderlich? Wo sind meine Grenzen? Und wie viel Freiheit und Raum habe ich, um Dinge zu ändern?

Warum, glauben Sie, werden Positionen wie die Ihre immer noch selten von Frauen besetzt?

Im Laufe meines Berufslebens war ich oft die einzige Frau in einer Gruppe von Männern. Dafür gibt es meiner Meinung nach mehrere Gründe. Alles beginnt zu Hause und in der Schule. Es geht darum, inwieweit die Mädchen mit der Technik in Berührung kommen, wenn überhaupt. An der Schule meiner Tochter werden beispielsweise einige Physik- und Chemiestunden getrennt für Mädchen und Jungen abgehalten. Die Idee hinter diesem Modell ist, dass Mädchen und Jungen unterschiedlich an diese Fächer herangehen und daher auch unterschiedliche Bedürfnisse an den Unterricht haben. Ich halte dies für ein sehr interessantes Modell. Ich habe an der LMU München Physik studiert, wo etwa 30 Prozent von uns Frauen waren, einschließlich der Lehramtsstudenten. Das war eine vergleichsweise hohe Zahl. An den Technischen Universitäten lag damals der übliche Frauenanteil im Physikstudium zwischen fünf und zehn Prozent. Die Auswirkungen sehe ich noch heute: Wenn ich zum Beispiel Stellen für technische Entwickler besetzen muss, bewerben sich mehr Männer als Frauen. Der Punkt ist: Wenn man etwas ändern will, muss man sehr früh damit anfangen.

Ein weiterer wichtiger Aspekt sind die persönlichen Beziehungen. Welche Erwartungen haben Frauen an sich selbst, wenn sie sich für die Gründung einer Familie entscheiden, und welche Vereinbarungen treffen sie mit ihrem jeweiligen Partner? Die Frauen in meinem privaten Umfeld sind hoch qualifiziert, aber nur eine Handvoll von ihnen hat nach der Geburt ihrer Kinder ein 50/50-Karrieremodell mit ihren Partnern etabliert. Solche Dinge sind natürlich eine rein persönliche Entscheidung. Aber Sie sollten sich sehr genau überlegen, welche persönlichen Ziele Sie verfolgen und welche davon Sie zurückstellen können.

Als gebürtige Griechin habe ich festgestellt, dass die gesellschaftlichen Erwartungen an Frauen in Deutschland besonders hoch sind. In Griechenland ist es trotz der Bedeutung der Familie nicht ungewöhnlich, dass Frauen kurz nach der Geburt eines Kindes wieder arbeiten gehen und zum Beispiel von den Großeltern unterstützt werden. Es gibt vergleichsweise viel mehr Frauen in technischen Berufen und Studiengängen im Land, weil dieses Selbstverständnis der Frauen von der Gesellschaft unterstützt wird. Ich glaube, der Begriff "Rabenmutter", der eine gefühllose Mutter bezeichnet, existiert nur in Deutschland. Und ich glaube, es ist auch ein spezifisch deutsches Phänomen, dass es Familien schwer fällt, um Hilfe im Haushalt oder bei der Kinderbetreuung zu bitten. In anderen Ländern ist es viel selbstverständlicher und institutionalisierter, auf Hilfe angewiesen zu sein. Wie wir wissen, ist Frankreich hier ein gutes Beispiel. Unsere Entwicklungsteams sind über die ganze Welt verteilt, und es ist immer wieder erstaunlich zu sehen, wie hoch der Frauenanteil in anderen Ländern wie der Türkei oder China ist.

Zu Beginn meiner Laufbahn kam ich in ein Team, in dem die meisten Mitglieder Kinder hatten und mehr als die Hälfte meiner Kollegen, sowohl Männer als auch Frauen, in Teilzeit arbeiteten. Je mehr Menschen diesem Modell folgen, desto mehr wird es sich hier in Deutschland durchsetzen. Ob es um Dinge wie einen längeren Elternurlaub für Männer oder die schnelle Rückkehr von Frauen nach der Geburt eines Kindes geht, wir müssen mit gutem Beispiel vorangehen. Nur dann wird es Veränderungen geben. Es ist auch wichtig, Stereotypen zu bekämpfen. Ich bin ihnen natürlich auf dem Weg begegnet. Als ich zum Beispiel nach fünf Monaten Elternzeit an meinen Arbeitsplatz zurückkehrte, musste ich meinen Chef erst davon überzeugen, dass ich bereit war, neue und anspruchsvolle Aufgaben zu übernehmen. Im Gegensatz dazu wird ein Mann selten gefragt, ob er bereit ist, neue Aufgaben zu übernehmen, wenn er gerade Vater geworden ist.

Was tun Sie und Ihr Unternehmen, um Frauen in technischen Bereichen zu fördern? Wie helfen Sie Frauen, auch höhere Führungspositionen zu erreichen?

Jede Frau muss für ihre persönlichen Ziele einstehen, sowohl privat als auch beruflich. Und wir von Siemens wollen sie dabei natürlich mit den entsprechenden Strukturen unterstützen. Teilzeitarbeit ist nur ein Modell in dieser Hinsicht. Wir sehen, dass Flexibilität bei Arbeitsplätzen und Arbeitszeiten sehr gut angenommen wird und sehr hilfreich ist, wenn es darum geht, Familie und Beruf zu vereinbaren. Diese Freiheit nehme ich mir persönlich, und es ist meine Aufgabe als Vorbild für meine Mitarbeiter, diese Art von Work-Life-Balance vorzuleben. Dabei hilft auch die besondere Vertrauenskultur, die wir bei Siemens pflegen. Ich muss zum Beispiel nicht über jede kleine Funktion eines Produkts informiert werden. Vielmehr erteile ich meinen Teams genügend Befugnisse, damit sie nur mit wirklich kritischen Fragen und Problemen zu mir kommen.

Wir haben auch spezielle Siemens-interne Netzwerke zur Förderung von Frauen, wie Grow2Glow. Dieses internationale Netzwerk wird von internen Coaches und Mentoren unterstützt. Leading Women in Industry ist ein weiteres Netzwerk, das die verschiedenen Rollen aufzeigt, die Frauen spielen können, z. B. als Vorbilder, Multiplikatoren, Initiatoren oder Meinungsführer. Zu unseren Managementsitzungen laden wir immer besondere Talente ein und achten auf eine ausgewogene Beteiligung von Frauen und Männern. Außerdem nutze ich Podiumsdiskussionen und ähnliche Veranstaltungen, um über meinen persönlichen Werdegang zu sprechen und ein Beispiel für andere zu geben.

Eine geschlechtergerechte Sprache ist bei Siemens ein großes Thema. Wir achten darauf, dass wir bestimmte Ausdrücke vermeiden, die Stereotypen schüren, wie z. B. "sich durchsetzen" oder "Girl Friday". In unserer Organisation versuchen wir, so sensibel wie möglich mit Themen umzugehen, die Frauen möglicherweise beleidigen könnten.

Welchen Rat würden Sie jungen Menschen geben, die sich für einen ähnlichen Karriereweg wie den Ihren interessieren?

Mein Rat ist ganz klar: Machen Sie das, wofür Sie sich begeistern. Junge Menschen sollten sich Aufgaben suchen, die sie begeistern, aber auch herausfordern. Nur so kann man lernen und sich weiterentwickeln. Sie verschafft Ihnen die nötige Sichtbarkeit, und damit führt eines zum anderen. Natürlich müssen Sie sich die notwendigen Fähigkeiten aneignen und Ihre Ambitionen müssen anerkannt werden. Es ist auch wichtig, sich aktiv zu vernetzen. Meine Erfolgsstrategie besteht darin, Dinge zu tun, die mir am Herzen liegen. Meine Leidenschaft für das, was ich tue, macht mich sichtbar und wertvoll.